物流企业的组织结构设计，既反映了企业对现代物流的理解，又是企业从事现代物流 业务的保障。建立合理、科学的组织结构，对于第三方物流企业，不仅可以更好地通过调 配企业的有限资源实现企业的战略目标，也能更好地协调企业与客户之间的关系，建立顺畅的沟通渠道，为及时掌握用户的需求，制定物流服务方案提供有效的保障平台。

典型的第三方物流企业组织结构姻

第三方物流企组织结构设置的好坏，直接影响第三方物企业的经营业绩。不同的 第三方物流企业，其采用的组织结构形式也有所不同：根据第三方物流企业经营地点分布与运作方式不同，存在点式经营的组织结构与网式经营的组织结构。在网式经营的组织结 构的设置中.根据管理权限的设置不同，还分为集权型组织结构和分权型组织结构。

1.点式经营的组织结构

所谓物流的点式经营.是指企业经营地集中在一个区域的物流企业运营模式。尽管现 代物流讲究网络化运作，但从第三方物流企业的发展实践看，仍然存在大量的点式经营企业,尤其我国第三方物流还处于发展的初级阶段，很多企业还没有形成网络化经营的能力。
(1)企业发展部：发展部的设置是该企业比较有特点的做法，由该部门的具体职能可 以肴出，该部门实际承担市场拓展、项目发展和物流咨询等工作。

(2)市场营销部=市场营销部的主要功能包含客户关系维系和市场开发。这种模式中， 业务员取得业务，客户维护，并从客户的物流服务营业收人中取得收益。

值得注意的是，在企业发展部中既有市场功能，又有市场营销功能，表明在功能的设 汁上，充分认识了市场和销售的区别，在企业发展部中体现的是市场功能，而在市场营销 部中，体现的是销售功能。

(3 )营运部。营运部功能强大，包括调度、营运跟踪、现场管理、采购和物流配送。
应该说，在该组织结构设计中，营运部的设置是不合理的。尤其将采购放在营运部中，违 反了第三方物流中公认的使用者和采购者分离的原则，容易造成灰色交易，不利于对供应 商的管理。

但其营运部中的营运踉踪功能，却显示了该企业对现代物流的客户服务的理解，他们 通过营运跟踪部门对客户的订单进行跟踪，保证信息的及时性和透明化。

(4)客户服务部。客户服务部包含投诉处理、业务协助和运作监控三个主要的功能。 其中投诉处理反映了物流业务中对正常业务和突发事件采用不同的沟通渠道的原则；业务 协助主要在企业内部的营运部和客户之间形成一种协调机制，便于双方的协作；运作监控 使客户服务部具备对内部运作进行监督的职能，从而形成一种内部的自我纠错能力。

(5)管理部。将行政管理、人力资源和质量管理放在管理部，这种设置对较小规模的 企业是适用的，对较大的企业而言，还可以对以上功能进行细分。该企业设立了质量管理 部门，这也是现代物流企业所必需的。

(6)对外关系部。对外关系部主要的功能不是处理同公众的关系，而是处理同政府相 关部门和重要客户的关系。在我国目前的发展阶段，政府主管部门管理还有很多不规范的 地方。因此，同政府相关部门建立关系，既可以避免不必要的麻烦，又可以为企业贏得某 些政策支持，同重要客户建立好的关系更加重要^

(7)IT部。IT部门负责系统的开发和维护。

(8 )财务部。财务部有成本会计和财务管理功能。其成本会计的功能对该企业完善客户 管理、员工考核和成本控制都有重要意义。尤其在第三方物流还很难提供大量的增值服务的 况下，第三方物流必须重视自己的成本控制，以降低运作成本，为自己和客户创造效益：

2.网式经营的组织结构

(1)集权型的网式经营组织结构。集权型的网式经营是指物流企业的总部掌握物流管理和运作的大部分权利，各个分公司或子公司构成的网络节点只负责业务运作的管理和运作模式。采用集权型的网式经营，子公司或分公司一般采用成本中模式，实行收支两条 线，客^直接同总部结算，总部根据各个点的运作情况，下发运作经费。图3-6是某合资 物流企业的集权型网式经营组织结构。

1 )总部的部门设置。该公司总部的部门设置比较健全，包括行政部、财务部、运作部、 业务部、客服部和IT部等。其中的业务部，实际上应该是市场和营销功能的结合。负责客户的开发，开发的客户是面向整个物流网络的；客服部是对网络上的所有客户进行服务；

而运作部实际上是运作管理部’它一般不具备直接的运作功能’而是通过它直接领导的分公司和子公司完成物流的运作。

2)分公司的部门设置。分公司是在总公司运作部的直接领导下工作，分公司的核心职 能是完成物流业务的运作，本身不承担市场开发工作。

集权型组织结构设置的优点在于网络的协同效应比较好，便于控制，但这种设置也有 很多弊端，如各个分公司不对经营利润负责，工作积极性会受影响。同时，由于各地分公 司没有自主的客户开发权限，也限制了市场的拓展能力。目前，新型的第三方物流企业，

大多数采用这种集权型的组织结构。

(2)分权型网式经营组织机构。分权型的网式经营组织结构中，分公司是独立经营的实体，每个分公司的组织机构都相当于一个点式经营的组织机构，但这并不意味着总公司就无所作为。总公司尽管不从事具体的市场开拓和客户服务等工作，但在整个网络的发展规划、市场开发指导、技术支持等方面发挥重要作用。一个典型的分权型的网式经营组织结构，如图3-7所示。

1)总公司的部门设置。总公司有一个项目管理部对各地的分公司进行直接领导。研发 部是企业的技术开发部门，开发新的管理和运作体系，建立公司的标准化操作流程，在分公司进行客户开发的过程中，也可以提供技术支持。企划部负责公司的战略规划和网点的 建立，进行新项目投资的可行性研究，是公司重要的决策支持部门。

2)分公司的部门设置。分公司实际上是一个功能健全的物流公司，拥有独立的客户开发和服务体系，只是在市场定位、大客户开发、投资等方面，需耍总公司的支持。

分权型的网式经营组织结构中，各地分公司是利润中心，总公司通过预算来控制各地的财务。分权型网式经营组织结构最大的优点是可以充分调动各地的积极性，但财务管理困难，网络间的业务协调能力差，各分公司之间配合的积极性不高，在管理不力的情况下， 会形成诸侯割据的局面，这种管理模式，在由传统的类物流企业转型过来的第三方物流企业中有一定程度的应用。